GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LA EDUCACION SUPERIOR
Por Percy Aguilar Argueta, Contador Público y Auditor
Una de las
tareas más difíciles de la administración lo constituye la Dirección o Gestión
del Talento Humano, esta dificultad tiene su máxima expresión cuando dicho
talento posee un nivel alto, pero sobre todo en diferentes especialidades.
Acá me refiero a personas graduadas en la
Universidad a nivel de licenciatura, maestría o doctorado. Y no es que sea algo imposible de hacer, si
no que se intenta hacer de la misma forma en la que se administra al personal
operativo que no tiene grado universitario.
Así mismo la evaluación del desempeño se realiza con base en el tiempo y
no en los productos, esto hace que se menosprecie a este talento humano,
logrando que la autoestima se vea afectada y al final se conforme con cumplir
un horario y no producir conocimiento.
Para obtener
éxito el encargado de la dirección y administración del talento humano debe
manejar con cierto grado de lógica sus acciones encaminadas a obtener el mayor
nivel de eficiencia, a diferentes grupos de colaboradores. Una de la tareas más importantes del
encargado de gestionar el talento humano es: obtener un nivel alto de
eficiencia, la pregunta a responder seria: ¿Cómo medir la eficiencia a
diferentes colaboradores? ¿Cuál debe ser
el indicador de productividad (vista la productividad desde el punto de vista
social) para cada clase de colaborador?
Antes de dar respuesta a las
interrogantes, es prudente reflexionar sobre los errores más comunes, cometidos
por los encargados de gestionar el Recurso Humano:
1.
Creer que lo más
importante es el cumplimiento de horarios, sin importar si durante el tiempo
que el empleado permanece en la institución realmente alcanza sus objetivos. A
partir de esta creencia se establecen controles de ingreso y egreso, que sirven
única y exclusivamente para dar fe que el empleado existe, porque inclusive
dicho control ni siquiera es útil para certificar que este se presento a
trabajar, mucho menos que cumplió con sus obligaciones.
2. No se establecen indicadores para medir objetivos para
cada puesto. Normalmente se tienen
claros estos objetivos, sin embargo no se materializan a través del
establecimiento de indicadores medibles que permitan establecer con certeza su
cumplimiento.
3. Un desconocimiento total sobre los procesos básicos en la
gestión de los recursos humanos. Como lo
establece Dolan, Schuler y Valle (1999) como mínimo se deben considerar dos
aspectos: El Análisis del puesto de trabajo y, La planificación de los recursos
humanos.
4.
Mantener la idea de
que el Recurso Humano responde positivamente a medidas represivas o de castigo
cuando no es así. Este tipo de error fue
muy común en empresa hoy desaparecidas como: Rosmo, MontBlank, en donde los
encargados del manejo del personal actuaban como capataces. A este estilo de dirección se aplica la Teoría
X de McGregor[1]
en donde el director es autoritario.
Normalmente quien actúa de esta manera desconoce la existencia de esta
teoría, lo hace instintivamente, ya que le es más fácil se autoritario.
5.
Generalizar en los
procesos de control. Normalmente este
error se materializa cuando el encargado del Recurso Humano cree que se puede
controlar de igual forma al personal aun y cuando existan funciones distintas,
pero sobretodo resultados esperados diferentes.
A un obrero no se le puede ejercer el mismo tipo de control que a un
ejecutivo de alta jerarquía. Esto en
nuestra Universidad se hace comúnmente con los profesores, a quienes se les
somete a un proceso de control similar
al de una secretaria, un oficinista o a un encargado de mantenimiento, lo que constituye
un grave error cometido normalmente por auditores internos y externos
(contraloría), así como a las autoridades responsables, dirección de división,
coordinaciones.
El análisis de estos errores me permite a continuación dar
respuesta a las interrogantes citadas:
¿Cómo medir la eficiencia a diferentes clases de
colaboradores?
En un centro de educación superior, o más bien en una
Universidad, el producto final, según mi criterio, es un profesional graduado
de acuerdo con el perfil establecido, el que puede ser Licenciado o Máster en
cada una de las diferentes áreas, por lo que todos los recursos deben estar
enfocados a este producto final. Dentro
de los recursos citados el de mayor importancia es el invertido en concepto de
pago de salarios a diferentes tipos de colaboradores, todos con un alto nivel
de capacitación, y que son los encargados de formar al estudiante que en un
futuro se convertirá en profesional.
Para medir la eficiencia de un profesor universitario, debemos llevar a
cabo las siguientes etapas:
1.
Establecer con
cierto grado de certeza el objetivo de cada puesto de trabajo.
2.
Operacionalizar los
objetivos del puesto, estableciendo metas a mediano y largo plazo, con
indicadores claros, pero sobretodo medibles en periodos de tiempo de uno a
cinco años.
3.
Evaluar los
resultados obtenidos cada año comparándolos con las metas e indicadores
establecidos.
Para una mejor comprensión de lo anterior, veamos el
siguiente ejemplo:
1.
Objetivo del puesto:
Impartir clases de contabilidad.
2.
Meta a mediano
plazo: Investigar sobre las nuevas y
modernas tendencias de la contabilidad
3.
Indicador: Escribir un artículo sobre la temática
establecida. Escribir material de apoyo
a la docencia sobre el tema. Impartir
conferencias, seminarios, talleres, o participar en foros sobre el tema, en
instituciones dentro, pero sobre todo fuera de la universidad, mejor si es en
el extranjero.
4.
El proceso de
evaluación: Cada año el profesor presentara a la coordinación de la carrera un
informe sobre los resultados obtenidos.
Cobra especial importancia los artículos escritos, libros, ponencias y
conferencias dictadas fuera de la institución.
Si el profesor está realizando una investigación deberá presentar el
proyecto con el cronograma correspondiente.
Este es un solo ejemplo de muchos que se presentan en las
universidades, debemos de observar que existe un objetivo tan importante como
el anterior, en incluso más, que se refiere a la actividad de extensión que
obligadamente desarrollara un profesor universitario. Acá surge la interrogante ¿cómo hacer para
que el profesor a través de la docencia influya en la vida nacional y local, y
en la presentación de soluciones a problemas reales?
¿Cuál debe ser el indicador de productividad para cada
clase de colaborador?
Partiendo del
ejemplo anterior definimos los siguientes indicadores de productividad
individual:
·
Generación de
conocimiento: Costos anuales en pago de
sueldos/Producción intelectual
Por producción intelectual debemos entender: Libros
publicados, artículos publicados en revistas especializadas, conferencias
dictadas, artículos en boletines, material de apoyo a la docencia,
investigaciones realizadas, entre otros.
·
Costo por
profesional graduado: Presupuesto anual/número de profesionales graduados en el
año.
·
Costo de repitencia:
Presupuesto anual/estudiantes que se sometieron al examen y reprobaron.
Estos
solamente son algunos ejemplos, se plantean para iniciar la discusión, existen
muchas variables a considerar, el tema es: ¿Cuándo vamos a discutir sobre estos
indicadores? Es urgente que las autoridades universitarias reflexionen e
inicien a discutir sobre estos temas y convoquen a un foro para su
definición final y así comprometer a la comunidad universitaria a su
cumplimiento.
Debemos
dejar de pensar que controlando la asistencia del personal docente solucionamos
el problema, sino veamos: ¿Cuántos libros han escrito los profesores del Centro
Universitario de Occidente?, incluso aquellos que llevan 25 años en el puesto,
que cumplen estrictamente con su horario de trabajo, realmente han sido
productivos. Espero que producto de este
artículo surja la crítica, el solo hecho de que así sea, me permitirá pensar
que he logrado mi objetivo.
Lo que queda claro y con propiedad manifiesto en el Centro Universitario de Occidente no
existe una gestión del talento humano.
Nos preocupamos por la apariencia, cumplimiento de horarios, y se olvida
la esencia: “Capacidad
y compromiso social
de los graduados y profesores universitarios”.
[1]Douglas McGregor (estadounidense, Psicólogo
industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de
las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX.
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